讀書心得分享
黃小閔 的讀書分享
壹、概述
永遠都是第一天是由一位記者游走在這些科技巨擘中，從中去深入了解、踏查所得出的精華，揭發了很多知名科技產業如：亞馬遜、臉書、谷歌、蘋果、微軟這五大科技巨頭在他們經營、開發時所面臨的問題及解決方案，甚至揭發這些企業的文化和形象。接下來我將針對我所閱讀的內容做詳細介紹。
首先要介紹的是「工程腦」，在文章中工程腦可謂是文章的核心。文中的貝佐斯、祖克柏、皮查伊、納德拉他們是「催化」的推手，而不是去「創建」，身為各自公司的執行長，化身為帶領公司的舵手，在這波濤洶湧的科技競爭產業中，他們的使命是乘風破浪的帶領著員工將構想付諸實現，而非他們自身的想法。他們紛紛建立屬於自己的公司文化、體制，而他們的成功堆歸功於他們的背景，他們不是出身頂尖的推銷大師、金融大佬，他們都有著工程師的背景，也因此他們創造出的文化中往往都可以見到「工程腦」的身影。
工程腦指的是思考，而不是技術能力撐起了公司建設，創造、創新的文化。其架構是工程師處理事情一般會用的手法，不過不會只限於某一種職業或是職務層級。（並非是工程師才會有工程腦）而工程腦者要體現在這三個方面：（資料擷取自文章整理列點）
1.創新一概自由平等
工程師始終都要創新。他們做的是建設，不是販賣。有工程腦的人，都曉得創意可以來自任何地方，也懂得打出通道，將構想送到決策者那裡去，一要到了綠燈，就再建立起必要的系統，保證構想不會失敗。
2.階層組織不是束縛
工程組織自然而然就會是扁平式的。雖然一樣有階層組織，但人員都覺得自己有權去找最高層直接表明想法。這一點有別於傳統的組織：身在傳統組織，越過指揮鏈下情上達往往會被視為逾矩越權。
3. 協力合作
工程師做的事情,通常是大計畫裡的某一細部，只是這個小細部萬一失靈，可是會拖垮一整件大計畫。因為做的是這樣的工作，所以工程師都是合作高手，時時都在和別的隊溝通，確保大家步伐一致這樣的心態，正適合將公司派系林立山頭，拉攏起來一起創造新的東西。
我認為在創新的過程中，工程腦是不可獲缺的，因為有了工程腦，這些科技巨擘在創新或是面對困境時才能快速反應，有效交流提供更好的方法，以免在這變化萬千的科技產業中被淘汰而不自知，默默地淡忘在世人眼中。
貳、內文介紹
A. 亞馬遜（Amazon）——貝佐斯的創新文化
在亞馬遜隨處可見「第一天」這個代號，意思是要像新成立企業那天不斷地去創新，而不去管之前做得有多好，成就有多高。因爲亞馬遜體認到當今的任一個競爭對手都可以透過人工智慧、雲端運算，以破紀錄的速度去創造新的產品，隨時都可以將亞馬遜踢落神壇，那不如像第一天一般，秉著放手一博的心態，即使失敗、犧牲也無仿，走出屬於自己的企業文化。
當今的工作被亞馬遜分為「動腦（去思考）」和「動手（去執行）」。動腦:只要做出新穎的東西就成——作白日夢夢到眼前所有點子，想出怎麼讓點子成真，也起身付諸實現。動手：點子成真之後，舉凡加以支持的便是例如採購產品、輸入數據，結帳維護等等。在現今的社會中，我們利用ＡＩ、雲端運算去取代一些我們現有的工作，使我們的生活更便利，但不能因此而怠惰，他應該成為我們去執行的利器，而非取代我們。專家認為人工智慧有助於大家多做一些「創造型」或「人在做」的事情。不過，如果要再說得更精準，應該是：人工智慧有助於大家多做發明的事。幾家科技巨擘之所以稱霸，是因為他們是求新而非求精，透過人工智慧簡化平時的工作流程，有更多時間投入「創新」，做一些人可以做到但ＡＩ做不到的事。
貝斯佐領導心法（資料擷取自文章整理列點）
1. 思考要遠大——像是鼓勵亞馬遜員工想像公司下一件動的產品、作業或服務會是什麽。最重要的是亞馬遜給員工權力可以自己去做，而不是一般公司「待在固定跑道」的管理通則。「想的淺短了，想出來的不過是本來就會實現的預言」亞馬遜的領導心法寫道，「領導人要有膽識去開拓新方向，傳達出去，帶出結果。領導人要有能力想人所不敢想，專門往不為人知的小角落去找新門路來服務顧客。」
2. 創新——亞馬遜把創新樹立為大家工作的核心，而不是放到邊去的。「領導人要期望、要求大家做出革新和創新成績」，亞馬遜的領導心法如此指示：「都要明擺出來，隨時隨地都在找新點子，絕對不拿『我們這裡不搞這個』來設限。」
3. 先做就好——這講的是你在亞馬遜就要有法把東西送出大門，別搞什麽臭又長的開發期，只要快快做出新發明就好。「許多決策和行動都是可以翻案的，不需要研究得多徹底」。他們的領導心法指出，「我們看重的是適當的冒險。」
4. 要有骨氣——敢不同意，勇於支持。這是在盡量消除瓶頸，因而要亞馬遜員工勇於表達反對的意見，事後也要懂得不擋路礙事：「領導人要是不同意某些決定，就有責任不失禮地提出質疑，就算這樣會很尷尬或是很累」，亞馬遜的領導心法說：「但是，只要成了定局，領導人也會全力支持」
5. 顧客至上就是把顧客永遠擺在第一。「領導人要懂得把顧客當起點，從顧客那裡倒回來做事。」亞馬遜的領導心法寫道，「領導人雖然也必須留意爭對手那邊，但他們專心致志的目標，在顧客這邊」。
6. 敢作敢當——給員工發明權，也給員工經營自己發明的權力，貝佐斯不准用投影片，因為再不好的東西經過投影片都被包裝的很好，所以只能用 Word。（因此誕生亞馬遜六夜企劃書的文化）
7. 回潮工作法——先發明再回去想怎麼實現、該怎麼做。
全文中最吸引我的就是這個領導新法，一般動腦的人不動手，動手的人不動腦，而貝佐斯用這個方法讓大家不僅動腦了還動手，兩個都有做。而從「零」到有這兩件事都做了就可以推動創新了。看似簡單明瞭的領導新法，如果沒有確切實行，一切皆為空談而已，更別說改變了。看到這個章節時讓我對於企業文化有了更深入的了解，原來一個企業的體制、文化可以影響的這麼深遠，尤其在一個追求創新的公司，可以盡情的發言，發揮自己的長才，不怕被設限這是非常重要的，往往很多創意都被扼殺在一層層的階級限制當中。
世上沒有絕對的好或壞，有掌聲之處必定有其艱辛，難免會遇到一些不好的聲浪，在亞馬遜強力推行自動化時也傳出將員工推向了失業潮，但其實因為自動化推出也多了很多的職業，而亞馬遜也針對這些工作被替代者設計了許多課程或是轉職計畫，所以可以參加培訓課程在亞馬遜換其他工作，他們鼓勵員工力爭上游，不被自動化的浪潮所打敗，他們有其自身的職員設計，但在面對大環境的聲浪下難免遭受波及。
B. 臉書（Facebook）——祖克柏的回饋文化
在臉書到處可以看到關於「回饋」的海報或廣告，祖克柏用其獨特的回饋文化，將臉書帶上了不同的層次，但也因次面臨了多次的危機。臉書上下用的回饋法，要點有三：（資料擷取自文章整理列點）
1. 只說事實。所謂講「事實」，是指針對實際發生的的陳述。例如:「我們上次談事情的時候，你說你幾天後就會給我答覆，現在都過去兩個禮拜啦。」
2. 表達想法。所謂「想法」，是說明你為什麼覺得這樣的情況不太好？例如：「我曉得你大概被工作壓得喘不過氣來，我心裡也想你大概不太同意我方案的走向，所以才一直沒回我。」
3. 徵詢一下。「徵詢」，是指說出來的問句要有助於解決事情。例如:「你能說給我聽聽、讓我了解一下嗎？」
透過獨特的回饋文化，祖克柏吸取了很多企業內的回應，還為此特地設計了課程，目的是讓員工更能確切的執行他推動的「回饋」運動，只要你有想法就別掩藏，大膽的去找能幫你實施計畫或提供協助的人員，說不定「創意」就因此產生。但成也「回饋」，敗也「回饋」，祖克柏推動的回饋運動只限於公司內，在推行或是設計產品時，往往罔顧顧客端的回應，所以也造成了多次的公司營運危機。其中座重要的就是客群的流失，隨著限時動態的崛起，臉書逐漸被淡忘，其熱度在使用者中消失，因此他的回饋文化救了他一命，採納員工意見也開始「模仿」限時動態的使用模式（好聽的說法是模仿，但其實完全照抄，因此有官司糾紛），甚至推出了直播平台，用戶量逐漸回升，甚至暴增。
但也因此臉書離危機又更近一步了，他們秉著先求有再求好的心態不斷設計出新的臉書使用模式，卻沒有適當或良好的規範，並且也不聽取客戶堆的回應，因此臉書踏入的泥濘當中，搞的渾身髒兮兮。直播替臉書開啟了新的世代，但也帶來了危機，直播平台中充滿自殺、暴力、搶劫、霸凌等等，議題不斷，但臉書推出之際卻沒有良好的規範措施，臉書因此舉步艱辛，透過後續的不斷補救盡量的彌補當出的缺失。
在面臨種種的官司纏身之際，臉書目前還是活躍的出現在大眾的生活當中，有一點不得不提出來了解，到底在創新的流程中，何謂創新？如何能將創新做到最好？李開復說：「我們學東西難道不都是從模仿開始？我們學音樂不就是從模仿貝多芬、莫札特開始的？我們學美術不就是從模仿上課教的風格開始的？經由模仿，你才了解你在做的這東西的精髓在哪裡，之後才談得上新和建立所以，模仿應該像是合理的起點。」模仿、抄襲界線在創新的領域中廣範的被討論，如上述所說，創新其實就是從模仿開始，臉書模仿了限時動態但卻沒有因此而滿足，推出了許多新的功能，不僅穩定住其原本的使用者，甚至吸引不同軟體客群下載使用他的限時動態，不僅學習了，還做到了超越，我想這才是創新的意義吧！
臉書從抄限時動態的那一刻起就在作迭代、作改進。祖克柏的回饋制度有種種漏洞，導致臉書有好幾年常陷入混亂。不過，臉書也正因此才能迅速翻身。再經過種中的危機之後，臉書找到其生存之道，現今也會多方聆聽意見，尤其是攻擊他們的意見，從中去學習成長，在這科技亂世之中求生。
C. 谷歌（Google）——皮查伊的協作文化
在谷歌十分重通訊，也注重訊息傳播、分享。皮查伊在工具列角力期間展現的作風，預示了他鼓勵創新的路線，而他也因此在谷歌青雲直上，最後坐上執行長寶座。貝佐斯利用六頁書將創意導向決策階層，祖克柏利用回饋制度打開直通管道，讓創意可以上流動無阻。皮查伊則是打破團隊之間的壁壘，要創意四通八達。他會出面設立目標，但把個人的存在感壓到最低，因為他要的是激發合作。因此他們公司內部有多個通訊軟體，為的就是提供多個開放空間讓員工盡情的去交流、溝通，並且用其公司的相關網路產品Gmail、雲端、行事曆等等，讓員工的資料透明化，假如你想要創新你需要不同部門的夥伴從旁協助你，你可以知道你的夥伴的工作日程，可以藉由共用行事曆去跟他做預約，甚至還可以知道現在公司在進行的案件有什麼？做到哪裡？透過「透明化」的工作流程使員工可以清楚的了解到自己在做什麼，該如何下手去執行他的想法、創意，因為這獨特的企業文化，也將Google 推向更高的地位。
谷歌的「自由」也為他引起了許多麻煩，甚至有漸漸控制「自由」情況產生，原因在多次的爭議問題上公司的回應讓員工失去了信心，甚至去質疑該公司的文化真的經得起上萬名員工這樣子折騰嗎？ 「Me too」這個運動前幾年非常流行，在沒有讀過這本書之前我知道這個活動，但我卻不知這是一個谷歌的男性員工對於女性議題討論在谷歌自由的平台上發文留言，逐漸變成這樣大型的活動，更不知道谷歌有「大退席」這樣全球谷歌員工參與的罷工活動，雖然結束這樣的活動之後，谷歌的領導階層也正在和這問題奮鬥，皮査伊和身邊的團隊已經著手縮小公司開放的幅度，開除幾名搞運動的人，因為他們想在保留谷歌文化好因子之餘，還要削弱爭議和抗的力道。但是魚與熊掌不可兼得，皮查伊到頭還是要決定要保留公司的透明度，畢竟這是他們公司的招牌，在面對多次的企業內部風波後，或許谷歌的企業文化已不再那麼「自由」了。
D. 蘋果（Apple）——庫克的蘋果大問題
在這些有名的科技企業當中，當然也不是每個人都走的實非順遂的，庫克領軍的蘋果裡面，「工程腦」可是遍尋不著的（雖然庫克本人就是工程師）公平自由的創造發明也不太鼓勵，不論是人還是點子都由職位層層節制，協力合作也因保密所需而受到阻擋。不止如此，蘋果的內部技術還落後競爭對手好幾年。以蘋果推出的 HomePod 為例，結果自然可想而知：底層工程師把上面交代下來的粗糙點子打磨得漂漂亮亮，這事蘋果是做得十分出色，但要全公司的人一起動腦創造新穎的產品，那就力猶未逮了。而 HomePod 的銷售量也告訴蘋果這個現實，不說能夠打醒蘋果，但是打暈確實是有的，蘋果不斷地啃賈伯斯留下來的老本把 iPhone、 Mac 這些明星產品不斷地精進，但卻沒有開發其他過人的產品，在推行這次的 HomePod 當中其創新流程依然未改，由設計師設計出難以實行，沒有基礎的藍圖，再強制底下的工程師設法完成，製造出成品實在是強人所難，加上蘋果的「筒倉」設計，每個產品的有代號是為了其保密性，並且只有參與案件者才知道現在公司正在進行的研究是什麼，導致員工間並不能摩擦出更多的火花，要對產品技術做出更好的提升也是在這樣制度下不敢奢望的。
創意必須要在更公開的情況下才好施展其身手，在這樣的制度下蘋果員工處處都受到限制，即使他是非常知名的品牌，在這樣下去蘋果其地位被超越的日子應該也不遠了。所以必須對現狀有所改變，希望這次 HomePod以及電動
汽車的殘酷現實有讓蘋果意識到其公司制度下得危機。
E. 微軟（Windows）——納德拉：微軟個案研究
微軟前期發展出「指揮——控制」的企業文化，納德拉要改造微軟，必須先檢討微軟的文化。微軟這家公司有太多的壁壘阻擋了創意跨部門流動，創新的肌力也早就萎縮。納德拉為了扭轉局勢，就將微軟弄得像併購前的其他公司，他拿大槌砸了階層組織，把強勢男性（此指很大男人主義的男生）一一恭送出門。他引爆創意，運用ＡＩ減少執行工作，他拆掉筒倉，推動協力合作，強調同心，最終將微軟導向了一條邁向成功的道路，化危機為轉機，強力的改革造就現在的微軟，如果沒有納德拉的改革微軟依舊沈溺在自己成功的泡泡中，不願面對即將被淘汰的事實中。
納德拉曾說過：「我們做的產業從來不禮遇傳統只禮遇創新」，他用他過人的膽試以及其新穎的想法，成功的挽救微軟的危機，他有認為必須要有沒有束縛的階層組織，否則就算激發了大家的創意，公司裡的高級主管不懂得接收，也是無效。所以，他在重建微軟的文化時，就必須帶動高級主管願意傾聽。先前的微軟主管根本不管創意，只想把核心產品再做的更精細，且基層找不到管道可以直接了當的將想法往上傳達，開個會做的也是在磨練訓話的功夫而不是傾听。正因為如此，納德拉多年來親身見證微軟的階層組織綁住了人才、綁住了思考，他直言「階層組織、尊卑順序決定一切，自動自發、創造發明因此受到傷害。」
納德拉為了將人才、創意從微軟的階層組織解放出來，還直接採用臉書教戰手冊裡的回饋文化，多方聽取基層員工的想法和意見，其實只要懂得從失敗中學習，其實一切都還不算太晚，微軟就是個很好的例子。
參、科技的反噬
在現今的社會出科技亂象層出不窮，例如：我們面臨被ＡＩ取代，工作朝自動化邁進，人來要如何從中求生，找到其生存之道？我們發展人工智慧的目的在哪？我們貪圖方便、便利但隱藏在這之後的災害要如何應變，值得大家深入思考；而網路影響人的情緒這也是不可否認的，隨著網路資訊快去的流通，改變了人原本的交友型態，甚至衍伸出網路霸凌、憂鬱等情況，網路與我們生活息息相關，揮之不去，影響的範圍也隨之擴散。
肆、結尾
一開始會選擇這本書是因為他的書名直指現今科技產業中十分知名的五個企業，我們日常生活中處處都可以看見他們的身影，舉凡用的、吃的、看的等等他們可能都在其中參了一腳，所以我想要去深入了解這些企業到底用了什麼方法導致他們如此的成功；用了什麼方法帶領他們的公司走出危機；用了什麼方法營造出公司「創意、創新」的文化，畢竟不會突然無中生有，這些有能力的領導人如何活用他所學帶領公司前進，甚至是成長，這是十分值得學習了解的。
而這本書也沒有讓我失望，文章中多次提到一些我平時上課的內容、用語，激發我更想了解的心，因為可以和所學做結合，例如如何控管員工、營造氛圍、公司制度、ＣＲＭ等等，也提到了很多課外知識，甚至很多專有名詞，對於很少閱讀此類書籍的我來說真的受益良多，這本書真的非常適合現階段讀大學的我。